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这几天，一篇文章流传甚广（《雷军：现在是小米的谷底，但我认为反弹马上全面开始》）。
这篇文章说，小米CEO雷军约见6名互联网专家，做了一场为时3小时的闭门交流，但它既没有说6位专家姓甚名谁，也没有一字提及专家发言。
全文的核心，只有一段雷军新煲的心灵鸡汤。从为什么干小米，小米当前的状态，到小米的未来去向，雷军都给出了完整的逻辑和阐述。
在最近唱衰小米的舆论大势下，这篇文章其实可以被理解为，雷军面对外界质疑的变相回应。
在文章中，雷军表示，他做小米的出发点，是要让老百姓用上优质的产品，而经过当前的“谷底”，小米的反弹即将开始，未来半年到一年里面，“会展现一个全新的小米”。
但他的这段讲话，真的靠谱吗？
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抛开其他属性不谈，雷军至少是一个很棒的演讲人。
他擅长讲故事，并通过故事讲自己的模式，让人不知不觉就被他的情怀打动，被他的论据说服，最终彻底陷入他的逻辑体系。
这一次，他同样以讲故事开场。
关于小米的创业故事，雷军已经讲过很多。这次，他换了一个新的姿势，“我的梦想有点儿夸张，就是想改变中国产品在老百姓心目中的形象，让老百姓用上优质的产品。”
他说，在他看来，国内的产品外观差、质量差、价格贵，美国人比中国人的工资高六倍，东西只有中国一半的价钱，而且品质又好又安全。
这些数据是否客观，此处不讨论，但这情怀，必然是满分的。
为什么这样呢？雷军说，我们的效率有问题：渠道和销售成本太贵了，比如商店里面卖400块钱的衬衣，定倍率都是以10倍计算的（指成本只有售价的1/10）。
“美国零售业，拼的就是效率。”他用美国零售企业沃尔玛和Costco的例子，分析了Costco做到“零售价比批发还要便宜”的原因：
（1）精选商品，只卖4000个SKU；
（2）提供让用户觉得惊喜的商品；
（3）从互联网金融里省钱；
（4）减少服务员，从人力成本省钱。
就此，雷军得出了自己的结论：“小米要干的，其实也一样。第一，把东西做好。第二，提高效率，要很低的毛利率。”
这个结论好深奥，听上去也好有道理呢。
问题是，你怎么把产品做好？怎么提高效率？怎么降低毛利呢？
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在这个故事里，雷军没有解释的一个关键问题是，为什么要用Costco的路径，来解释小米？
诚然，Costco一边精选商品，一边压缩成本，看上去，跟小米确实接近。但在本质上，沃尔玛和Costco都是零售商，主营业务是销售别人的产品；而小米是制造商，主营业务是制造产品给别人卖。这是两个完全不同的商业逻辑，拿到一起做简单类比，并不妥当。
作为渠道，Costco核心商业模式是赚差价，商品品质由上游供应商赋能，它只需要做好商品挑选，争取更多顾客，降低运营成本，就能形成稳定的商业正循环。在它的业务流程中，产品价值也没有增值，自然要尽可能提效率降成本。
而小米想要确保产品品质，甚至给用户惊喜，就必须进行持续的创新。
而且，与构建于代码之上，可以高速迭代、小步快跑，随时全网更新的互联网不同，传统产业的创新，既需要材料、结构、工艺等多个基础学科的长期积淀，也需要产品层面的性能平衡与质量控制，还需要整条产业链的供需配合，产品代际更替更是一个漫长过程。
要有源源不绝的创新，必须有持续不断的研发投入，这个道理颠扑不破。
所以，产品永远不能学渠道，一味讲究压低利润率，必然形成劣币逐良币的恶性循环，丧失持久的发展能力，即使再惊艳的成功，也只能是昙花一现。
这也是为什么，一个市场上的商品合理价格，都是由整个社会的平均生产效率来决定，而不是由最高的生产效率来决定。
这也正是小米为何从风口急转直下的关键原因。
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当然，雷军并不这样认为。
他说，小米的理想，就是让每个中国人，都能够享受到科技的乐趣，用很便宜的钱，享受最新的技术和创意，甚至让全世界的每个人，都能享受科技的乐趣。
他还表示，小米做的不是产品，做的是科技界的艺术品。小米是真的是把产品当艺术品在做。
好吧，我们且先相信。
但想做艺术品，并不等同于能做艺术品，更不代表能做好艺术品。如果创新没有投入的保障，最新的技术和创意从何而来？
雷军如何保证这一点呢？
他说，小米有三家对标公司。一是Costco；二是同仁堂，选真材实料，建百年老店，也就是工匠精神；三是海底捞，学口碑，把市场营销全部干掉。
这段话槽点太多，实在忍不住，中断一下节奏，先吐为快：
（1）果然，雷布斯还是不提苹果……
（2）说好的跑分呢，为什么三家对标公司都没有？
（3）就在雷军说这段话的时候，小米正在强化跟线下销售渠道的合作，据媒体报道，小米计划通过跟苏宁、国美、迪信通等零售渠道的合作，在中国卖出5800万部智能手机……
（4）《海底捞你学不会》（别误会，我只是想到了这个畅销书名，没有其他意思）
（5）雷军后面又有讲，“我们的真实商业模式是科技业的无印良品”，可惜悲催的无印良品，连对标公司都没能挤进去。或许，是因为无印良品的东西算不上便宜的原因？
（6）西装+牛仔+拖鞋，拼到一起，真的好看吗？
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从战略上来看，小米其实是在下一盘非常大的棋。
雷军说，小米的商业模式，是要做品牌产品+零售的垂直一体化模式。
他说，自己会在全世界范围内，找某一个领域最牛的人，说服他来创业，雷军投资占小股，牛人占大股，让这些人变成老板，直接参与市场竞争，“我们掏钱出主意，我们帮忙干”，如果产品达到了小米要求，就进入小米渠道。
“我们这种方法，已经投资了55家公司。”雷军说。
这解开了前面我们的疑惑：为什么雷军要用Costco的路径，来解释小米，又用无印良品来形容自己的商业模式。因为在他的潜意识中，或许本身就认为，小米真正要做的，不是产品，而是渠道。
所以，他才不在乎将价格杀到底，将利润打到0之后，如何确保持续的研发与投入。因为这些问题，交给别人考虑就好了。
雷军考虑的，只是如何将更多人整合进来，以实现最后的收网。
如同他此次透露的，未来小米生态的核心收益，将会来自于客户的小费和互联网的收入，比如2017年，就将有机会实现100亿的净利润。
而这，只是开始。
当用户家里所有的东西都是小米生态产品时，基于物联网、互联网获得的用户大数据，以及这些数据产生的持续利益，才是雷军最大的目的所在。
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小米生态未来的一个悬念在于，“公地”如何分配。
如同雷军所说，小米持股和参股的公司，总共投了220家。这些企业共同构建了小米的庞大的生态，支撑了小米的品牌与流量。
但整个生态产生的客户小费和互联网收入，又将如何分配？未来基于用户数据的收益，如何分配？
此外，雷军说，小米过去5年干了电商小米网，未来5年要干小米之家。像无印良品一样，店里只有50到100件商品，靠50到100个商品征服消费者。
按照最乐观的理解，这里指商店里同时上架50~100个产品，意味着，如果220家公司同时有产品上市，那么能分配到进店名额的比例，将不到50%……
另一个问题则更加重要。
到目前为止，小米快速发展扩张的成功，根源于对跨界资源的整合：其中有小米自身的渠道与品牌，也有各个生态合作者自身的行业积累。
这些积累，促成了各种小米生态产品在上市之初在性价比上的惊艳，但当这些积累成为过去式，持续的创新将成为整个小米生态的巨大负担。
到时，雷军将只能面临三种选择：
（1）更换生态合作伙伴，与更新锐的创新者合作；
（2）重新加大研发投入，在“做好东西”与“降价”之间，为前者给予更高权重；
（3）降低产品标准。
所以，在手机出海遭遇专利狙击，不得不通过获取专利授权、加大研发投入等方式，不断提升技术实力的小米手机，已经由当年的“轻公司”，变得越来越“重”。
而这，将是小米生态所有企业的必经之路。
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